Artikelen

Grip & Zicht op de culturele volwassenheid van een organisatie

Streven naar verbeteringen of een hoger volwassenheidsniveau in de organisatie is zinloos als cultuur, attitude en gedrag niet wordt meegenomen. Het is heel goed mogelijk om deze cultuurwaarden binnen de organisatie vast te stellen en af te zetten tegen het huidige en het gewenste volwassenheidsniveau. Die wetenschap stelt u in staat om effectiever te werken richting uw einddoel.

Want als u weet hoe cultuur in de organisatie correleert met volwassenheid, dan weet u ook wat er aan die cultuur moet veranderen om de volgende stap te kunnen nemen. Als u erin slaagt om de cultuurwaarden in uw organisatie in lijn te brengen met het gewenste (en haalbare) volwassenheidsniveau, dan heeft u een belangrijke stap gezet richting het hogere doel: een organisatie die daadwerkelijk toegevoegde waarde levert aan de Klant. Veel organisaties hebben ermee te kampen: ze zijn niet in staat producten en diensten te leveren die aansluiten bij de wensen van de klant. De organisatie heeft, in andere woorden, niet de volwassenheid om echt meerwaarde te kunnen bieden. Dat dit zo is wordt breed onderkend. En er worden ook pogingen gedaan om de volwassenheid naar een hoger niveau te brengen. Toch blijkt dat nog steeds het overgrote deel van de veranderprojecten mislukt – zonde dus van de tijd, de inspanning en de middelen die gemoeid zijn met de verbeterprogramma’s.

Waar gaat het mis? Organisaties maken gebruik van methoden die hun sporen echt wel verdiend hebben. Er wordt gewerkt met modellen als ISO, EFQM, TQM, Lean Six Sigma, CMMI, etc. Het probleem ligt dan ook niet bij de methode – het ligt meer aan het feit dat verbeterprogramma’s aan tunnelvisie lijden. De aandacht is vaak gericht op processen en producten. Als je je processen en producten verbetert, zo is de gedachte, dan komt die volwassenheid vanzelf. Dat dat niet zo is moge duidelijk zijn. Recent onderzoek van Forrester toont aan dat in meer dan 70% van de gevallen waar deze verbeterprojecten falen, de People Factor een belangrijke rol speelt.
Als cultuur echter niet meegroeit met de volwassenheid van processen en producten in de organisatie, dan heeft een dergelijk verbeterprogramma geen enkele zin.

Naar ons idee moet de borging van cultuur integraal onderdeel zijn van het streven naar een hoger niveau van volwassenheid. Zoals de definitie aangeeft is cultuur op te breken in een aantal cultuurwaarden. Om die vast te stellen zijn we te rade gegaan bij Richard Barrett’s Value Centre, een autoriteit op cultuurgebied die al bij honderden bedrijven wereldwijd cultuurmetingen deed (www.valuescentre.com). Op basis van zijn werk zijn wij in staat om cultuurwaarden te definiëren, aan te tonen en te meten en zo in te schatten wat mensen denken, doen en kunnen en waardoor ze worden gedreven. Een belangrijk gegeven hierbij is het entropiepercentage. Dat is de mate van wanordelijkheid, gedefinieerd door het aantal negatieve waarden dat in een organisatie aanwezig is. Daarbij moet u denken aan waarden als Korte-­‐termijnfocus, Silomentaliteit, Verwarring, Macht, Elkaar de schuld geven, Bureaucratie, Interne competitie, Manipulatie.
Onderzoek van Barrett’s Values Centre naar entropie wijst het volgende uit:

 

Samen met u formuleren wij aan de hand van de rapportage een geïntegreerd verbeter-­‐programma. Daarbij kijken wij naar leiderschap (zie kader), eigenaarschap, engagement, commitment en vertrouwen.Na 6 maanden volgt een tweede meting, om de voortgang van het verbeterprogramma te controleren. Op basis hiervan worden eventuele verdere interventies vastgesteld, waarna de cyclus IT Volwassenheid en het belang van leiderschap Cultuur en leiderschap zijn twee zijden van dezelfde medaille. Voor een IT-­‐organisatie die de bepaalde cultuurwaarden nastreeft (conformerend aan een bepaald volwassenheidsniveau) , is het juiste leiderschap cruciaal. Cultuurwaarden zijn ook dynamisch, worden voor een groot deel bepaald door de context waarin de organisatie zich bevindt. In een economische crisis komen andere waarden bovendrijven dan in een tijd van economische groei. Het kan dus zijn dat de organisatie ‘mentaal’ een volwassenheidsniveau terugvalt. Om dit tegen te gaan is het van het grootste belang dat de leiders in een organisatie zich bewust en actief bezighouden met het cultiveren van de waarden die horen bij een bepaald volwassenheidsniveau. Als zij dat niet doen, dan zal de organisatie dat ook niet doen. Leiders moeten zich bewust worden van de waarden die nodig zijn om een bepaald volwassenheidsniveau te behalen. Bovendien moeten ze inzien dat hun gedrag, beslissingen en houding het volwassenheidsniveau van de organisatie daadwerkelijk beïnvloeden. Pas dan zal de organisatie als geheel op een hoger niveau kunnen 6 wordt herhaald – totdat uw organisatie het gewenste volwassenheidsniveau heeft bereikt. Daarna is het een kwestie van monitoren, om te voorkomen dat de organisatie terugvalt. Of u stelt nieuwe, nog hogere doelen.